各位好，我是姚開陽，歡迎加入｢甲必丹如是說」的節目。接續之前｢文創產業創業者應該知道的第一與第二件事」，今天我要來談｢第三件事」，那就是｢公司的業務與經營」。
文創產業每家公司的經營型態不同，有的賣文創商品，有的開咖啡餐飲，但我今天想要談的是專業服務類型的文創公司，這種公司基本上不直接面對消費者而是幫客戶提供專業的服務，譬如設計製作業，我相信這種型態的公司在文創產業中應該佔有相當的比例。
台灣的專業服務市場有個很大的缺點，客戶願意花大錢採購實體的設備，卻不願意付小錢在人的智慧與服務上面，所以在台灣醫生開診所都要兼賣藥，把五毛錢成本的藥賣到五千元，其實醫生才是最大的成本，但是因為診療費收不高，只能從賣藥的暴利來平衡。設計公司也是一樣，跟客戶提案往往減收甚至不收設計費，然後想要從施工材料與設備採購的差價來彌補。
所以當政府要求｢醫藥分業」時，這個利益結構就會被打破，醫生就會無所適從，甚至抗爭。那麼設計公司有沒有｢設施分業」的呢？目前台灣似乎還沒有看到，但是全世界主要國家包括大陸也一樣，設計與施工是必然分開的。
設計與施工分開除了兩者本來就是不同的專業之外，他們的角色也是衝突的，因為設計通常是施工的監督者，不能球員兼裁判，那樣既不客觀也喪失了制衡的機制。在大陸，甚至法律明文規定連續標不能是同一家。
然而台灣因為市場小，所以習慣是統包，更重要的是客戶以為這樣可以省錢，真的可以省錢嗎？如果設計兼施工，你能相信設計公司建議的規格，到底是為了業主的利益，還是他自己的利益？其實台灣的業主往往是省小錢，花大錢，這種例子不勝枚舉。
我原來也以為全世界都像台灣一樣，直到我到大陸做項目才知道，設計就只能賺設計的錢，如果設計沒賺到應得的利潤，想要從設備採購灌水差價彌補回來那是不可能的。在大陸大型工程都是所謂的甲工乙料，也就是設備集中採購，並且有監理公司，對於設備的成本他比你還清楚，甚至批量採購能有多少折扣，他能拿到的比你還低。也就是因量化而產生的效益不是廠商該得的而應該歸業主，施工的廠商只能賺工資與管理的錢，其他跟你無關。
這其實是比較健康的，也是世界先進國家的基本原則，但是到了台灣就變樣了。我們總是以為大陸很落後，其實大陸的法規都是參考先進國家訂定的，而大陸的市場大，項目規模也大，加上多半有國企官方的色彩，習慣硬性的遵照法令，而不會自作聰明的去變通。
台商常拿台灣統包的觀念去大陸接案子，就會遭遇麻煩，當出問題的時候往往怪罪大陸是人治的社會，實際情況未必如此，我們在大陸打過請求業主支付尾款的官司，居然還打贏，不但打破台商以為大陸法院偏向在地的刻板印象，還從訴訟過程中學習到設計合約與工程合約在法律上是完全不一樣的位階。
談完了業務，接下來談管理。一般人創業，都是根據之前在別家公司工作的經驗來套用在自己公司的經營管理上，但文創產業的年輕創業者有相當比例是沒有在大公司工作過的，所以沒有範例可循，以前男性還可能從服兵役獲得部隊組織的運作經驗，現在連這一點都很少有，所以在經營上往往出現許多想當然爾的盲點。
譬如公司到底要多大規模的組織才能運作？那些是必要的核心人才？那些可以使用外部人力？如果沒有處理好，架構拉得太大，很快就會把資金吸乾，因為人事開支是文創產業最大的成本。我創業的過程就發生過這樣的問題，差點令我萬劫不復，而問題的源頭卻正是所謂的專家學者。
當時我們是行業中的標竿，政府不時就請學者來輔導，他們告訴我說要團隊作戰並且讓底下的人充分發揮，而不是經營者個人的乾綱獨斷，其次要提升財務在公司的地位，並且發揮資金的量化效應，所以要上市上櫃，這些都是教科書上記載的，透過學者的口更是如同金科玉律。
但唯一的問題是，這些教授沒有一個人經營過公司，這些理論要如何用在台灣的文創產業，並沒有經過實務驗證，往往就被做錯誤的解讀。譬如「讓底下的人充分發揮」，它的結果是底下的人每個都想完成自己偉大的夢想，而不顧公司到底有多少資源，有沒有實際效益，或根本是敝帚自珍。但身為利害關係最大的創業者卻被「讓底下的人充分發揮」這個緊箍咒給限制住了，明明看到有偏差卻不便指正，怕被批評是個人乾綱獨斷，最後有限的資源一下子就被底下的人給充分發揮光了。
我覺得這件事並非教科書有錯，而是這些學者把文創產業當成製造業，認為三個臭皮匠勝過一個諸葛亮。其實在文創產業，更應該重視個人的能力而不是數人頭的人海戰術，所以三萬個臭皮匠也勝不過一個諸葛亮，而那個諸葛亮當然是創業者本人而不是底下的人，因為創業者具備高度理想性與創業熱忱，又是成敗最大的利害關係人，貶低他的個人價值是完全沒有道理的。
我常舉「哈利波特」的作者JK羅琳，或是周杰倫的例子，一個人的產值抵得過好幾家上市公司，幾百個博士，文創產業的創業者應該是這種類型的人，有創意、有想法，有宗教家的熱忱，還有明星般的魅力，而不是類似代工廠廠長那種角色。但是在專家學者面前我們對自己沒有自信，人云亦云，最後就只有自己吞下苦果。
其次是所謂「提升財務在公司的地位」，這一點也沒錯，但是在台灣的小型文創公司只有會計而沒有財務，因為小公司那裡聘得起財務長？甚至台灣中小企業的經營者往往把會計當成財務，分不清這兩者是完全不同的角色。提升財務在公司地位的結果就出現讓會計參與經營決策，甚至出國參加專業展會，反而技術人員無法去的怪現象。
照學者專家的意見，公司的組織可能愈來愈龐大，疊床架屋的結果必然帶來管理上的負擔，為了解決這個問題經營者一方面花許多時間制定管理規則，另一方面聘請更多的員工來做管理工作，而這些都是沒有生產力的。
龐大的組織並不能提升產出效率，反而出現更多的呆人、呆料、呆設備，這些呆人為了證明他們自己存在的價值，還會提出更多的呆計畫，最後公司資金迅速被吸乾，離倒閉只是一步之遙。
那時候我正好有個機會參與政府培育跨領域人才的MMOT計畫，在政大公企中心上課，課堂的老師也是這些專家學者，但是我總算有機會靜下心來梳理這些教科本理論與實務的落差。最重要的是我們移地到美國華盛頓大學商學院上課，在以新創事業聞名的西雅圖做企業案例調查，接觸到許多文創類型的公司，原來他們的商業模式根本不是像台灣的教授講的那樣，反而與我心中想像的比較接近。
這讓我產生一個念頭，我要創造一個新的Business Model可以讓微型企業產生與其規模不相稱的效應，就像一克鈾235的連鎖反應可以造成原子彈爆發的巨大威力，而不是像傳統產業，燃燒幾萬噸的煤也產生不了同樣的能量，於是我提出「鈾型企業組織」的理論，並且實際在公司的經營上付諸實驗。
既然要做鈾235，那就得用最少的人力發揮最大的能量，極端扁平化的組織就成為必要。首先，我把辦公室搬到育成中心，事務機械都用公用的，連電話總機都省了，表面看來單價比較高，卻讓固定成本大幅降低，而固定成本太高是造成公司虧損的元凶。
接下來藉由取消沒有效率的大型會議，就可以取消專門聯絡開會的秘書與只是轉達的文員，這些都是沒有直接生產力的人，同時還取消使用效率很低的會議室，有需要就用育成中心的。
甚至我們連會計都取消改用外包，很多人以為這怎麼可能，會這麼想是因為很多公司有兩套帳，當然會計就只能是自己信得過的人，但這其實是自做聰明，不但違法，還讓管理複雜化。如果公司是一套帳，會計只是routing的工作，委託給事務所更專業，還更省錢。
最後剩下的全部都是戰鬥人員，幾句話就可以溝通，甚至只是自己的左腦與右腦溝通，省去大量的時間人力成本。但如何讓人數這麼少的公司看起來像個大公司，這時候剛興起的網路就扮演了重要的角色。雖然我們連會計都可以外包，但是網站卻一定要自己管理而不可以外包。由於很少人會親自登門拜訪，大部分是透過網路來認識這家公司，而我們的公司網站看起來像個跨國大集團，甚至還利用網站來進行電子商務，在全球就逐漸打開知名度。
業務方向也必須做調整，原來的自有產品開發太過好高騖遠，改為專案或標案的業務型態以降低資金周轉的壓力，並且藉由專案的資源建立研發能量。標案是磨練團隊很好的利器，透過競爭，以前技術人員敝帚自珍、自我感覺良好的惡習一掃而空。
當年對手常拿我們公司設在育成中心當話柄，向客戶中傷說我們是小公司，但是我們超高的戰鬥力連續在三個重大的競標案擊敗他們，最後那家以為自己很大的公司就倒閉了，我知道他們是被自己的「大」給壓垮了。
最後，「鈾型企業組織」的論文竟然獲刊在政大智財學報，這是MMOT計畫執行以來的第一次，也代表學界接受了這個新創的理論。
既然談到了我的「失敗經驗」，那麼我就想順便來談一談「失敗哲學」。我認識一位創投的經理，他擁有美國著名大學MBA的學位，一身華爾街式的行頭，表情高傲，滿嘴洋文術語。我問他說：「如果有一位徹底失敗過的企業家，你投不投？
他把鼻孔一揚，說：「哼! 我從來不投資失敗者。」
「噢？」
我沒有繼續這個話題，心裡想，難怪你投資的文創產業幾乎全部槓龜，因為你不知道失敗的價值。
在我的經驗中，人創業遲早會經歷至少一次重大的失敗，就像人一生一定會出一次痲疹一樣，在年幼的時候出，症狀輕、體力好、恢復快。中年出，則症狀重、體力差、恢復慢。到了老年再出，就可能無法承受而一命嗚呼了。
以創業來論，年輕時失敗，相對事業規模較小，而年輕人精力旺盛，尚未定型，學習速度快，而且通常未婚或還沒有子女，家庭與社會的壓力比較小，從失敗學到的經驗等於練就金剛不壞之身，來日方長，必然成大器。
中年失敗，通常事業已經有一定的規模，而且已經習慣於某種模式而不願改變，學習新事物的動機與能力都比較差，而且由於已婚，兒女正在成長，家庭與社會的壓力大，寧願一動不如一靜，除非有莫大的毅力，否則溫水煮青蛙，難以翻身。
最慘的是年輕順遂到老失敗的人，因為他過去運氣好，賺的是機會財，從來不知道這個世界上還有失敗這回事，心理上完全無法接受，當看到一生心血付諸東流，就算有心也無力回天，何況時不我予，就完全放棄了。
所以創業者要麼他已經失敗過並且從中學習到經驗，要麼還在失敗當中焦頭爛額，要麼還沒有遇上但總有一天會碰到，請問那一個值得投資？請注意，前面兩個的學費他們已經自己繳了，最後這一個的學費則等著你去買單，而且必然很昂貴。
如果能選擇，當然讓創業者自己出學費對投資者比較有利，但若不幸你已經誤上賊船被迫買單了，那也要好好把握，因為失敗的經驗可是一項重要的「資產」呀！
然而華人社會把失敗當成純然負面的事，往往與獎懲連結在一起，結果讓昂貴學費所換得的經驗隨著人的去職下台而煙消雲散，要不然就是諱疾忌醫，大家互相掩飾，讓問題得不到檢討，繼續犯同樣的錯誤，這是華人社會進步緩慢的重要原因。
西方社會比較不純以成敗論英雄，戰爭學院讀的漢尼拔、拿破侖或世隆美爾都是先勝後敗的經典案例。我不知道這些去喝洋墨水的MBA讀到些什麼，難不成都是死啃教科書應付考試拿學位的讀書機器？否則怎麼會說出：「我從來不投資失敗者！」這麼沒有常識的話？
文創產業對於失敗的經驗尤其需要，因為文創產業變化太大，不容易累積出教科書式的標準範例，所以學校教育是很難代替真正的經營經驗。何況很多事情書本上寫的是一回事，自己碰上的感受又是另一回事，就像小孩子一樣，不手指焦黑一次，不知道插頭不能碰，雖然父母早已警告過。
所以不要以為你會例外，我甚至認為，沒有經歷過斷水斷電、房屋查封、黑道上門，不能算是創業過的人。
說到失敗的價值，這邊我要講一個反敗為勝的案例，非常有意思。我們曾經做過一個博物館的展區，裡面有一項設施因為當年沒有經驗，而且下游承包商拆爛污，所以質量一直有問題，雖然我們很負責任的經常維修，甚至主動免費更換零件，但負面的印象已經造成。
到了第二年新展區招標，我們知道已經有對手在私下放話中傷，業主的採購部門一定也會拿這個來說事，所以在標案現場簡報完畢之後我主動說：「上一次的問題我們承認是經驗不足，因為那是全台灣第一次做，大家都沒有經驗。非常感謝業主的支持讓我們完成了難得的試驗及學習過程，現在我們已經有充分的經驗了。」
接著，我話鋒一轉說：「不過對於別家公司，他們還是沒有經驗，也就是說我們走過的路他們一樣要重頭再來一次，請問業主有必要繳兩次學費，當兩次白老鼠嗎？」
沒有人想到我會從這個角度講，結果第二次還是由我們得標。後來業主私下開玩笑說，原來讓客戶當白老鼠還可以講的如此振振有詞呀！沒錯，當一次白老鼠是創新之所必需，但是當兩次白老鼠就完全沒有必要了。
我們用了三集的時間來談創業的經驗，但是因為時間有限，仍然有很多來不及說明，以後有機會再談。我是甲必丹姚開陽，我們下一回再見。
